top of page
  • Foto van schrijverVocap

Een integraal welzijnsbeleid: de rol van motivatie

Bijgewerkt op: 19 nov. 2023

Op vrijdag 29 september bracht Anja Van den Broeck, professor Arbeidsmotivatie, een inspirerende presentatie tijdens onze VOCAP-studiedag over de wetenschappelijke inzichten rond een integrale benadering van welzijn op het werk.

Wat is een welzijnsbeleid en wat willen we hiermee bereiken?

Dat onze medewerkers rustig en ontspannen zijn? Of dat ze enthousiast aan het werk zijn?

Van den Broeck stelt dat we enkel mensen enthousiast aan het werk kunnen hebben door ook de werkcontext te bekijken met andere woorden, hoe het werk georganiseerd is. Een welzijnsbeleid zou deel moeten uitmaken van de cultuur van een bedrijf. Het is niet de verantwoordelijkheid van één persoon of dienst, zoals HR of de preventiedienst.


Zelfdeterminatie theorie, de best onderbouwde motivatietheorie


Centraal in het denken, onderzoeken en adviseren over arbeidsmotivatie en welzijn van professor Van den Broeck, staat de Zelf-Determinatie theorie van Deci & Ryan.

Daarbij beschrijft en meet men 3 basisbehoeften (ABC). Autonomie bij het uitvoeren van een taak, verBonden met anderen (bv. collega teamleden) en de Competentie om de opdracht te vervullen.

Hierna wordt gewezen op de hoge mate van invloed van de context van het individu op zijn “Zelfdeterminatie”-motivatie, wat meteen ook de ongelukkige keuze van de naam van de theorie aangeeft: Zelfdeterminatie die vooral door externe factoren bepaald wordt.



Figuur 1 Zelfdeterminatietheorie


Een hoge mate van Autonomie, Betrokkenheid en Competentie geven meest kans op kwalitatief hoge motivatie. Kort door de bocht: goede werkcontext (manier van leiden, teamcontacten, inhoud van het werk, mate van verworven autonomie…) leiden zeker tot meer en kwalitatief hogere motivatie. De klassieke “intrinsieke motivatie”. ‘Hogere’ en ‘betere’ motivatie leidt statistisch gezien tot meer welzijn.

Anja beschrijft, aan de hand van onderzoek, een gradiënt van Amotivatie (hopeloosheid) tot hoge intrinsieke motivatie.



Figuur 2 van Amotivatie naar Intrinsieke Motivatie


Meta-analytische bevindingen (124 steekproeven) ondersteunen nog maar eens de ZDT in functie van arbeidsmotivatie, maar voegen ook precisie toe aan de voorspellingen: Intrinsieke motivatie is het belangrijkste type motivatie voor het welzijn, de attitudes en het gedrag van werknemers.

Terwijl geïdentificeerde motivatie (zie figuur 2) krachtiger is in het voorspellen van prestaties en organisatorisch burgerschapsgedrag (ethisch gedrag t.o.v. organisatie, klanten…).

Verder heeft introjectie (interne druk, zie figuur 2) zowel positieve als negatieve gevolgen. Externe regulatie of druk heeft beperkte covariatie met werknemersgedrag en brengt meer welzijnskosten met zich mee.

Amotivatie heeft alleen negatieve gevolgen. (Van den Broeck, Howard et al., 2021).

Als positieve resultaten (afhankelijke variabelen in dit onderzoek) kijkt men naar affectief en normatief commitment, bevlogenheid, job satisfactie, organisatorisch burgerschapsgedrag, prestatie en pro-activiteit. Vervolgonderzoek toont ook aan dat de autonome motivatie de frequentie en bruikbaarheid van kennis delen in het team bevordert en het zich voor de domme houden en actief verbergen van kennis vermindert (Gagné, Soo et al, 2019).

Als negatieve resultaten beschouwt men absenteïsme, burn-out, onrust en verloopintentie.

De combinatie van autonome en gecontroleerde motivatie is even goed als alleen autonome motivatie. Met andere woorden het ‘is niet erg’ voor het effect van de autonome motivatie om medewerkers te betalen voor hun bijdrage.

Of de samenvatting samengevat: Autonomie, Betrokkenheid en Competentie bij het uitvoeren van opdrachten zorgt voor hoogkwalitatieve motivatie en daar worden medewerkers dus bevlogen van. Als het je om prestaties te doen is, zorg ervoor dat je medewerkers ook overtuigd zijn van het belang van de teamdoelen en de zinvolheid van hun bijdrage daaraan. En schroom je niet om ze te betalen.


Maar hoe doe je dat dan, mensen motiveren?

Van psychologen verwacht je dat ze dan in eerste instantie naar de persoonlijkheid van medewerkers kijken. Blijkt dat persoonlijkheid slechts een klein beetje verklaart of iemands ABC-motivatie hoog is (of niet). Alleen kan je verwachten dat extraverte personen het iets makkelijker hebben om de verBinding aan te gaan.

De hoofdmoot van de verklaring van kwaliteit van motivatie zit hem in de organisatiecontext en werkinhoud. En dat wil dus niet zeggen dat alleen een omgeving voor hoger opgeleiden motiverend kan zijn. Arbeiders die autonoom gemotiveerd zijn (zie terug bovenstaande figuur), ervaren ook de positieve output-effecten zoals hierboven beschreven.

Belangrijker is het mensbeeld van de organisatie en de leidinggevende: hoe de waard is, ziet hij zijn klanten.


Figuur 3 Mensbeeld


Wie ervan uitgaat dat de mens liever lui dan moe is, gaat door controle, straffen en belonen proberen om invloed uit te oefenen. Wie ervan uitgaat dat de mens streeft naar passende prestaties geeft autonomie, vertrouwen en begeleiding – wat het engagement van de medewerker stimuleert. Het is een traditionele zelfvervullende voorspelling. What you think is what you get. McGregor (X en Y-theorie) vertelde ons dat al in 1960.

Zo blijken leidinggevenden bij job-design gemiddeld hierdoor meer saaie jobs (veel routinematig en repetitieve taken, weinig taakvariatie) te creëren dan nodig: meer klussen type ‘meer van hetzelfde’ in een functie te verzamelen dan te kiezen voor bredere verantwoordelijkheden dan mogelijk. Leidinggevenden en HR-verantwoordelijken die in hun eigen functie minder autonomie ervaren, doen dit nog meer dan hun collega’s die zelf een hoge mate van autonomie ervaren (Parker et al., 2019).

Het trainen en coachen van leidinggevenden op het inzetten van de ABC-drijfveren, stimuleert het algemeen gevoel van welzijn bij de medewerkers (spiegelbeeld: minder negatieve stress), engagement t.o.v. het werk en positief werkgedrag (Slemp, Kern et al., 2018).

Tevens onderschatten we het belang van het begrijpen van de rationale van organisatieverandering door de medewerkers, en de invloed van de manier waarop we de verandering invoeren en het (h)erkennen van de gevoelens die met verandering gepaard gaan (Gagné, Koestner et al. 2000).

Teamleden zijn belangrijk voor elkaar (verbondenheid) door hun loutere aanwezigheid (denk maar aan de vereenzaming tijdens Corona tijden), ze zijn een instrumentele hulp (om dingen gedaan te krijgen) en een emotionele hulp (bv. om even stoom af te blazen).

Marescaux, De Winne et al. (2013) tonen aan dat de diverse HRM-activiteiten (training, loopbaanontwikkeling, medewerkersparticipatie…) een positief effect hebben op ervaren autonomie en betrokkenheid van de medewerkers

Dus de dynamiek, om uw medewerkers op veel welzijn te vergasten, start in jouw hoofd.


35 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven

Comments


bottom of page