Geert Van Hootegem, professor en arbeidssocioloog, bestudeert mensen aan het werk vanuit een sociologisch perspectief. Op ons seminarie van 12 september was gaf hij zijn boeiende inzichten over goed organisatieontwerp.
Van Hootegem is een voorstander van de (moderne) sociotechniek, een benadering die eind jaren '80 in Nederland werd geprofessionaliseerd en gemoderniseerd door Ulbo De Sitter. Deze stroming richt zich op het herontwerpen van bestaande structuren binnen organisaties, vaak met als doel deze aan te passen aan nieuwe realiteiten zoals arbeidsmarktkrapte en toenemende werkgerelateerde klachten.
Arbeid, werk en organisatie: een systeemtheoretische kijk
Vanuit een systeemtheoretisch perspectief, zoals dat van socioloog Niklas Luhmann, functioneren organisaties als complexe systemen waarin alle onderdelen met elkaar verbonden zijn. Dit betekent dat een verandering in één deel van het systeem altijd gevolgen heeft voor andere delen. Deze onderlinge afhankelijkheid speelt een cruciale rol in de dynamiek van arbeid en organisaties.
De context van deze veranderingen is duidelijk te zien in de verschuiving op de arbeidsmarkt. Waar de afgelopen decennia overschotten aan arbeidskrachten de norm waren, zijn we nu in een tijd beland waarin er structurele tekorten zijn, en dit zal minstens 20 jaar aanhouden. Onze huidige gewoonten en structuren zijn echter nog steeds gebaseerd op een verouderd idee van overvloed aan arbeid, wat niet meer langer houdbaar is.
Een duidelijk voorbeeld van deze uitdaging is de zorgsector. Waar zorg voorheen grotendeels binnen families plaatsvond, is deze verantwoordelijkheid verschoven naar professionele zorginstellingen. Maar door het toenemende tekort aan zorgpersoneel, moeten we opnieuw nadenken over hoe vrijwilligers en familieleden kunnen worden betrokken bij het opvangen van de zorgbehoefte. Dit vraagt om een herziening van de huidige structuren en een meer creatieve aanpak van arbeid en zorgcapaciteit.
Wat is arbeid?
Arbeid kan op microniveau worden gezien als een vorm van verwacht gedrag. Dit is gedrag waarvan we aannemen dat het vaker voorkomt dan niet. Binnen organisaties wordt arbeid vaak gestructureerd in patronen en vastgelegd in functies en rollen. Zo wordt verwacht gedrag gestabiliseerd en is het onderdeel van een groter geheel.
Contingentie treedt op wanneer verwacht gedrag niet uitkomt, bijvoorbeeld door veranderende omstandigheden, zoals ziekte, falende technologie of tekorten aan grondstoffen. De omgeving speelt hierin een sleutelrol: als deze niet voldoet aan de verwachtingen, ontstaan er problemen. Arbeidssociologen als Van Hootegem onderzoeken of deze problemen voortkomen uit fouten in de structuur van een organisatie of het systeem waarin de organisatie opereert.
Organisaties worden vaak gezien als netwerken van gedragsverwachtingen. Als een werknemer zijn taken niet goed kan uitvoeren, beïnvloedt dit het werk van anderen. Deze onderlinge afhankelijkheden kunnen verstoringen veroorzaken, wat leidt tot contingentie. In tijden van arbeidskrapte is het cruciaal deze verstoringen aan te pakken, omdat er simpelweg minder ruimte is om fouten te negeren.
Organisatie als netwerk van gedragsverwachtingen
Een organisatie is in essentie een netwerk van capaciteiten, waarbij de onderlinge verbindingen tussen arbeid en de arbeidsplaatsen centraal staan. Het gaat hierbij niet alleen om wat individuele werknemers doen, maar vooral om hoe hun taken en rollen met elkaar verbonden zijn. Wanneer het functioneren van een werknemer wordt gezien als een geïsoleerd probleem, bijvoorbeeld bij werkgerelateerde ziekten, biedt persoonlijke interventie zoals mindfulness slechts beperkte oplossingen. De bredere context van de organisatie wordt vaak over het hoofd gezien.
Professor Van Hootegem zegt dat elke organisatie een netwerk is van verwachtingen ten opzichte van werknemers. Om zo min mogelijk afhankelijkheden te hebben, zou je iedereen het hele proces kunnen laten uitvoeren, maar dat is niet efficiënt, want dan hoef je niet meer te organiseren. In de meeste huidige organisaties werkt het juist andersom: iedereen is afhankelijk van elkaar, zoals bij een lopende band. Dit was lang slim, omdat het schaalvoordelen opleverde in simpele, gestandaardiseerde omgevingen. Maar nu zijn de omstandigheden te complex. De kunst is om afhankelijkheden te creëren waar nodig en te vermijden waar ze niet nodig zijn. Dit kan je doen door rond klantenprocessen te organiseren, met parallelle orderstromen waarin multidisciplinaire teams het hele proces afwerken, en er binnen die stroom veel samenwerking is, maar tussen de stromen nauwelijks.
Van Hootegem benadrukt dat organisatieontwerp niet simpelweg gaat over individuen, maar over de relaties tussen arbeid, arbeidsplaatsen en medewerkers. Deze netwerken van gedragsverwachtingen vormen de kern van een organisatie, en het falen van één onderdeel kan grote gevolgen hebben voor de rest van het systeem.
Organisatieontwerp: een kwestie van interafhankelijkheden
Organisatieontwerp draait om het minimaliseren van interafhankelijkheden binnen een organisatie. Hoe meer afhankelijkheden er zijn, hoe complexer het systeem en hoe groter de kans op verstoringen. Dit concept werkt goed in een voorspelbare, eenvoudige omgeving, maar wanneer de omgeving complexer wordt – zoals vandaag de dag (VUCA = Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) – wordt het anticiperen op onvoorziene omstandigheden steeds belangrijker.
In de context van organisatieontwerp gaat het om het ontwerpen van een netwerk van verwacht gedrag. Dit kan vergeleken worden met het doorgeven van een boodschap in een kring: hoe langer de keten, hoe groter de kans dat de boodschap wordt vervormd. Dit laat zien hoe afhankelijkheden binnen een organisatie kunnen leiden tot vervormingen en verstoringen.
In het verleden, toen de werkomgeving eenvoudiger was, functioneerden systemen zoals een lopende band prima. Maar in de huidige complexe en onvoorspelbare wereld moeten organisaties veerkrachtiger worden. De Wet van Ashby stelt dat een systeem voldoende interne variatie moet hebben om externe variaties op te vangen. Organisaties moeten daarom in staat zijn om verstoringen te dempen en hun veerkracht te vergroten.
Politieke dimensie van organisatieontwerp
Organisaties zijn niet alleen technische systemen, maar ook politieke systemen. Het herontwerpen van een organisatie betekent vaak dat de verdeling van macht, middelen en verantwoordelijkheden verandert, wat kan leiden tot weerstand binnen de organisatie. Dit vraagt om leiderschapsmoed, omdat het doorbreken van gevestigde patronen en structuren noodzakelijk is om een organisatie toekomstbestendig te maken.
Van Hootegem vergelijkt organisaties met een hamburger- of Pokémonmodel: het bovenste broodje verwijst naar de operationele kant, waar arbeidsplaatsen en taken worden ontworpen, en het onderste broodje verwijst naar de HR-kant, die zich richt op de kenmerken van werknemers. Daartussen bevindt zich de relatie tussen arbeidsplaatsen en mensen. Een bekend fenomeen, zoals het glazen plafond, kan worden gezien als een kenmerk van deze relatie: niet van een individu, maar van de manier waarop de arbeidsplaatsen en kenmerken van werknemers met elkaar in wisselwerking staan.
De toekomst van organisatieontwerp: CAP en nieuwe werkvormen
In de huidige arbeidsmarkt, waar schaarste aan personeel een realiteit is, moeten organisaties zich aanpassen aan nieuwe werkvormen. Freelancers, vrijwilligers en mantelzorgers spelen een steeds belangrijkere rol in het opvangen van arbeidstekorten. Dit vraagt om een fundamentele herziening van organisatieontwerp.
Het CAP-model (Competentie, Autorisatie, Preferentie) biedt hierbij een structurele aanpak. Dit model kijkt naar de competenties van mensen (wat kunnen ze?), hun autorisatie (wat mogen ze?) en hun voorkeuren (wat willen ze?). Dit model kan niet alleen worden toegepast op professionals, maar ook op klanten, wat helpt om organisaties flexibeler en duurzamer in te richten.
Traditioneel versus ordergebaseerd organiseren
De traditionele manier van organiseren, gebaseerd op functionele structuren, heeft ons veel gebracht in termen van productiviteit en efficiëntie. Maar deze benadering brengt ook hoge coördinatiekosten met zich mee, en voldoet niet langer in een wereld die steeds meer vraagt om kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid.
Een alternatieve benadering is ordergebaseerd organiseren, waarbij de focus ligt op de klanten en hun behoeften. Dit vergt een verschuiving van denken, weg van de hiërarchische, gespecialiseerde structuren die ooit zo succesvol waren, naar meer generalistische functies en multidisciplinaire teams. Het is een aanpak die beter aansluit bij de eisen van de moderne arbeidsmarkt en het tekort aan gespecialiseerde arbeidskrachten.
Ontwerpprincipes en organisatie ontwerpen
Ontwerpprincipes voor organisatieontwerp volgen een systematische aanpak: van grof naar fijn, van macro naar micro, van normaal naar uitzondering, en eerst kwalitatief, dan kwantitatief.
Het organisatieontwerp is een middel om de strategie te realiseren. Begin met het in kaart brengen van processen en kijk waar problemen zich voordoen, vaak zit de oorzaak op een niveau hoger (N+1). Voer ook een technologieanalyse uit: welke technologieën gebruiken we nu en welke komen eraan?
Daarna richt je je op de kernactiviteiten die waarde toevoegen en bekijkt in welke mate deze gevoelig zijn voor onvoorspelbare omstandigheden (VUCA). Als er geen sprake is van VUCA of er zijn bijvoorbeeld juridische argumenten, kun je nog steeds monodisciplinair of functioneel organiseren. Ondersteunende en voorbereidende activiteiten worden in een volgende fase georganiseerd, waarbij decentralisatie de voorkeur heeft, tenzij centralisatie echt nodig is. De besturing moet op een zo laag mogelijk niveau plaatsvinden om medewerkers voldoende regelmogelijkheden te geven. Teams van 11 tot 15 personen zijn ideaal. Tot slot worden teams gevormd en taken verdeeld volgens het CAP-model (Competenties, Aansprakelijkheden, en Prestaties).
Conclusie: de wereld van de sociotechniek
Tijdens de analyse van professor Van Hootegem komen we uit bij de sociotechniek, een benadering waarin het niet gaat om de voorkeuren van individuen, maar om de objectieve kenmerken van het werk zelf. Arbeidstevredenheid is een persoonlijk kenmerk, maar autonomie en deadlines zijn kenmerken van de job. De uitdaging ligt niet in de job zelf, maar in de relatie tussen mens en werk.
Organisatieontwerp vraagt om een flexibele, innovatieve aanpak waarbij teams efficiënt samenwerken en de werknemer de constante factor is, terwijl de functie aan de persoon wordt aangepast. Het proces van organisatieontwerp is geen doel op zich, maar een middel om strategieën waar te maken en organisaties klaar te stomen voor de toekomst.
Geert Van Hootegem heeft met zijn sociologische benadering en focus op de sociotechniek een belangrijke bijdrage geleverd aan het herontwerpen van organisaties in een steeds veranderende wereld. Zijn inzichten helpen ons begrijpen hoe we organisaties kunnen vormgeven die veerkrachtig en duurzaam zijn, zelfs in tijden van onzekerheid en schaarste op de arbeidsmarkt.
Comments